三大人才机制

竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车,带着平安向前奔腾,更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。

平安通过内部竞争使人才脱颖而出,带来发展的动力;用激励机制催化员工潜能,调动员工工作热情;用淘汰机制吐故纳新,保持队伍的生命力,使公司持续、稳定地发展。

截至2005年12月31日,17年来平安共培养本土干部(包括各种晋升)约3800名;从2002年1月1日起,共淘汰不合格的干部、员工约3700人。

竞争:在“快车道”上奔跑

成立初期,平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则,除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置,也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。

平安还引进了KPI考核机制和主管问责制,以及完整的管理干部“胜任素质模型”,为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。

就这样,平安经理人在静态、动态的考核机制下向前奔跑,不会停歇,就像逆水行舟,不进则退,进则迎接激励,退则遭遇淘汰。

激励:海阔凭鱼跃

作为三大机制中重要的一环,平安的激励显得与众不同。

在物化激励层面上,平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核,结果与员工薪酬直接相关,有30%或20%的绩效优秀人员得到大幅加薪,另外10%人员处于需改善、接受再培训的状态,连续两年需改善的员工则可能被淘汰。

而对于精神层面的激励,平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”,平安还提出“职业生涯规划”,使员工看到自己的职业前景,由此产生不断进步的动力。平安致力于“以优薪激励人才,用业绩衡量薪酬,使之能有效激活队伍,保证绩效稳步上升,建立平安整体人力资源优势。”

淘汰:道是无晴却有晴

淘汰是竞争的结果。但在平安,对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式,在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后,平安却独有一个充满人情味的“推出机制”,帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。

平安相信“最合适的,就是最佳的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀,而是他们站在了对自己而言“不合适”的地点上,往往需要公司帮助他们迈出改变的一步,不管是在公司内部换个位置,或者是换一家企业,都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。